La crisi economica e finanziaria che sta coinvolgendo tutti i settori industriali impone alle aziende di ripensare tempestivamente e strategicamente il proprio modello di business; il cambiamento è oggi, come non mai, elemento imprescindibile per mantenere la propria posizione competitiva e sfruttare le opportunità presenti sul mercato. Nel ripensare il proprio modello di business e per orientare le decisioni strategiche di sviluppo, l’azienda deve necessariamente avviare un processo di profonda comprensione del contesto competitivo in cui opera, dei propri concorrenti e delle possibili alternative strategiche di crescita.

Nell’attuale contesto economico e finanziario, caratterizzato da una crisi strutturale del mercato, da processi di internazionalizzazione e da fenomeni di concentrazione nei settori industriali, le aziende possono riuscire a mantenere la propria posizione competitiva solo se sono in grado di ripensare tempestivamente e strategicamente il proprio modello di business; il cambiamento è oggi, come non mai, elemento imprescindibile per la continuità aziendale.

Nel ripensare il proprio modello di business l’azienda deve necessariamente avviare un processo di profonda comprensione, non solo di sé stessa, ma anche del contesto competitivo in cui opera, dei propri competitors e delle possibili alternative strategiche di sviluppo, per realizzare un processo di cambiamento in grado di garantire nel tempo la generazione di adeguati flussi di reddito e di cassa atti alla creazione di valore per gli azionisti.

Le prospettive di crescita di un’azienda dipendono, infatti, non solo dalla sua capacità di innovare mediante un cambiamento interno e dalla tempestività con cui riesce a realizzarlo, ma anche dal suo grado di competitività rispetto ai propri concorrenti e cioè dalla capacità di mantenere un vantaggio competitivo sfruttando le opportunità presenti sul mercato.
Pertanto, l’analisi competitiva, intesa come analisi sistemica dell’ambiente esterno, del settore specifico di operatività e della concorrenza, è elemento imprescindibile per orientare le decisioni strategiche di sviluppo, ridefinire il modello di business aziendale e deve, quindi, costituire parte integrante del processo di pianificazione.

Dalla raccolta sistematica di informazioni inerenti il sistema competitivo e dall’analisi e comprensione delle sue dinamiche, infatti, l’azienda può trarre utili spunti di riflessione: 

• per conoscere sé stessa e il contesto in cui opera;
• per individuare le opportunità e le minacce derivanti dall’ambiente esterno;
• per valutare i propri punti di forza e debolezza;
• per analizzare le competenze distintive delle imprese concorrenti;
• per comprendere le più importanti differenze tra le combinazioni produttive delle imprese operanti nel medesimo settore;
• per valutare la posizione della propria azienda nel settore e valutare i possibili elementi di vulnerabilità strategica.

Il processo di analisi competitiva comporta la raccolta d’informazioni quali-quantitative riguardanti i diversi soggetti coinvolti nella catena del valore del business (clienti, fornitori, concorrenti), le tendenze evolutive del settore e delle variabili macroeconomiche che maggiormente lo influenzano. Tale processo richiede, pertanto, la creazione di un’organizzazione finalizzata all’individuazione delle fonti e delle informazioni rilevanti, allo sviluppo di una metodologia di elaborazione e di analisi dei dati raccolti e una governance aziendale atta ad attivare e gestire processi interni di condivisione dei risultati ottenuti, affinchè gli stessi possano di fatto orientare efficacemente le strategie di cambiamento.
 
Soffermandoci in questa sede sugli aspetti operativi di tipo quantitativo di un’analisi competitiva, il primo passo da compiere è sicuramente quello di avviare un’analisi comparativa dei bilanci dei competitors, in quanto la stessa fornisce con immediatezza molte informazioni utili per misurare il gap competitivo, ossia la distanza che separa l’azienda dai suoi concorrenti.

Da un’analisi comparativa dei bilanci un’azienda può:

• verificare la sua posizione attuale rispetto ai concorrenti in termini di redditività, di struttura finanziaria, di composizione del capitale investito, di tasso di crescita, di struttura dei costi, ecc…;
• definire gli obiettivi economici, finanziari e patrimoniali;
• comprendere le relazioni tra diverse variabili e indirizzare la strategia di crescita dell’azienda in modo sostenibile ed equilibrato, verificando se, in termini prospettici, i risultati attesi a seguito di particolari interventi sono raggiungibili nel contesto competitivo in cui opera.

Naturalmente, per interpretare correttamente i risultati che emergono dai bilanci, il confronto quantitativo tra gli operatori del settore, sebbene rappresenti sicuramente la tecnica più idonea per una prima fase di indagine, deve essere integrato da un processo di analisi qualitativa del settore, delle sue caratteristiche e ragionevoli evoluzioni future, per cercare di individuare le variabili chiave da cui dipende la capacità di raggiungere e mantenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

L’analisi dei concorrenti di tipo quantitativo deve partire dalla definizione del “perimetro di riferimento”, ossia del campione di aziende che si vogliono comparare; il “perimetro” può essere diverso a seconda che si vogliano considerare, ad esempio:

• tutte le imprese appartenenti allo stesso settore;
• i soli concorrenti diretti; 
• i concorrenti localizzati in determinate aree geografiche;
• le imprese del settore aventi le performance più elevate, ancorchè non concorrenti diretti.

Generalmente nella prassi, il primo step è quello di definire un macro campione di aziende operanti nel settore ed omogenee dal punto di vista dell’offerta, per poi, via via, raffinarlo riducendolo, segmentandolo o ampliandolo fino a renderlo adeguatamente rappresentativo per gli scopi dell’analisi. Nel processo di adeguamento del campione è necessario porre particolare attenzione: 

• all’esistenza di aziende che, operando su più A.S.A. (Aree Strategiche di Affari), possono appartenere a settori diversi e, quindi, si rende necessario considerare separatamente le diverse A.S.A, o, qualora questo non fosse possibile, concentrarsi sul settore prevalente di attività;
• alle diverse dimensioni delle aziende del campione che, qualora significativamente diverse, comporta necessariamente la suddivisione dei concorrenti in gruppi omogenei per fatturato, al fine di controllare i fattori di scala che altrimenti potrebbero compromettere la significatività dell’analisi; 
• all’esistenza di diversi contesti esterni legati alla localizzazione geografica che possono impattare significativamente sul business e che, quindi, comportano la necessità di separare le aziende anche per aree geografiche.

E’ bene tenere presente che il quadro diagnostico che si ricava dall’analisi comparativa dei bilanci dei concorrenti del campione identificato, assume validità soltanto nella misura in cui detta analisi sia realizzata confrontando un trend che abbracci almeno tre/cinque esercizi, in modo da verificare linee di tendenza atte a delineare il più probabile scenario futuro e sempre che gli andamenti passati siano ragionevolmente rappresentativi degli andamenti attuali e prospettici.

Una volta definito il campione di aziende da mettere a confronto, il passo successivo consiste nel riclassificare gestionalmente i dati economici e patrimoniali dei bilanci, per rendere omogenee e comparabili le aziende concorrenti tra loro e con l’azienda.

Il processo di identificazione dei concorrenti e del “perimetro” di indagine, di raccolta dei bilanci e di riclassificazione degli stessi, tutte fasi propedeutiche all’analisi comparativa, è alquanto lungo e articolato perchè richiede la disponibilità di innumerevoli informazioni quali-quantitative che devono poi essere adeguatamente strutturate per rendere fruibile l’analisi.
 
Questo processo è fortemente agevolato dall’esistenza sul mercato di banche dati, più o meno ampie, in grado di fornire con immediatezza, per ciascun settore industriale, l’elenco delle aziende operanti nei diversi mercati geografici, i loro bilanci, corredati dai relativi allegati e già riclassificati gestionalmente secondo una struttura omogenea e comparabile, nonché informazioni sul capitale e sulla governance; l’accesso a tali fonti esterne, direttamente o attraverso consulenti, riduce sensibilmente i tempi di raccolta ed elaborazione dei dati, garantendo nel contempo una visione globale del mercato competitivo.

Naturalmente, l’analisi dei competitors effettuata su bilanci “esterni” ha, di per sé, dei limiti informativi che possono, in modo più o meno rilevante, impattarne l’attendibilità, omogeneità e completezza, limiti che, in parte, possono essere attenuati integrando i risultati ottenuti dai dati di bilancio con l’informativa contenuta nelle note integrative e nelle relazioni sulla gestione e con informazioni di natura qualitativa.

Le problematiche principali sono generalmente ricollegabili, ad esempio, alle diversità riscontrabili nelle modalità di redazione dei bilanci: criteri di valutazione, valute, legislazioni, lunghezze di esercizio, date di chiusura dell’esercizio amministrativo, schemi di riclassificazione dei bilanci; utilizzando banche dati pubbliche di un certo rilievo, comunque, gran parte di queste problematiche trovano soluzione.

Ottenuta la disponibilità dei bilanci dei concorrenti prescelti e rielaborate le informazioni per garantire la comparabilità dei dati, il processo di analisi comparativa comporta:

• la scelta dei valori e/o degli indicatori da utilizzare e delle modalità di loro costruzione;
• la scelta della metodologia da utilizzare per il confronto. Per un efficace confronto, è opportuno che la scelta ricada su un cruscotto di indicatori oggettivi, comprensibili, poco costosi da misurare e rappresentativi di un processo critico per l’azienda o di un’area strategica oggetto di potenziale cambiamento; la costruzione dell’indicatore, qualunque esso sia, deve, ovviamente, avvenire in modo omogeneo per tutte le aziende prese in esame.

A titolo puramente indicativo, i valori e gli indicatori più frequentemente utilizzati nelle analisi comparative sono:

• i ricavi delle vendite, il valore aggiunto, il margine operativo lordo, il reddito operativo, il risultato di esercizio, i flussi di cassa operativi, il capitale circolante netto, il patrimonio netto; 
• il ROI, il ROE e il ROS; 
• l’indice di liquidità, l’indice di indebitamento a breve, la percentuale di coperture delle immobilizzazioni, l’incidenza dei debiti verso banche sul fatturato, l’incidenza degli oneri finanziari sul fatturato, il grado di indipendenza da terzi finanziatori;
• i ricavi per addetto, il valore aggiunto per addetto, il risultato di esercizio per addetto, il costo del lavoro per addetto, il numero di dipendenti; 
• il tasso di rotazione delle scorte, la durata media dei crediti e dei debiti, la durata del ciclo monetario.

Il metodo di confronto può poi riguardare:

• valori di incidenza percentuale, ottenuti esprimendo i dati dei singoli bilanci a valori percentuali; in questo caso è necessario porre attenzione ai fattori di scala, cioè alle situazioni nelle quali determinate grandezze non variano con la dimensione, come ad esempio l’incidenza percentuale dei costi fissi di struttura sul fatturato che si riduce significativamente all’aumentare del fatturato, non necessariamente per miglioramenti nei processi, ma per effetto di economie di scala;
• quozienti di dati di bilancio ottenuti aggregando i valori di più imprese; in questo caso i dati devono essere analizzati e confrontati utilizzando valori “medi” dei singoli indici, quali ad esempio: medie aritmetiche, medie ponderate, mediane, quartili, ecc.;
• valori standard e cioè mettendo a confronto i dati aziendali con determinati valori, ottenuti attraverso un processo logico deduttivo, rappresentativi di condizioni aziendali soddisfacenti, sia interni al campione di riferimento, che esterni; in questo caso, i dati standard assumono significato se espressi in un range di valori.

Il numero di aziende da confrontare, l’eventuale modalità di raggruppamento, il grado di dettaglio dell’analisi, la tipologia dei parametri da utilizzare, gli anni di riferimento, devono, naturalmente, essere personalizzati a secondo le esigenze e degli obiettivi informativi di ciascuna azienda, in relazione al particolare contesto nel quale l’analisi viene effettuata.

Affinchè tale analisi assuma, di fatto, una valenza strategica e comporti un miglioramento e un’evoluzione continua all’interno dell’organizzazione, è necessario che non rimanga un’attività occasionale ma che sia sistematicamente effettuata con un processo strutturato di attività e analisi che coinvolga tutta l’organizzazione e che ci sia la disponibilità da parte del vertice aziendale a condividere e confrontarsi sui i risultati ottenuti con tutte le risorse interne/esterne coinvolte nel processo.  

a cura di: 

dott.ssa Susanna Galesso

pubblicato su:

C&S Informa, volume 13, numero 4 anno 2012