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Ripensare il sistema di pianificazione e controllo per gestire il vantaggio competitivo: le performance aziendali per la creazione di valore nel tempo

Oggi come non mai le imprese si trovano ad operare in mercati competitivi e dinamici, caratterizzati da fenomeni di turbolenza ambientale difficilmente prevedibili, di rapida manifestazione e di elevata intensità. In tale contesto, i tradizionali sistemi di pianificazione e controllo di gestione non sono più sufficienti: è necessario introdurre sistemi di misurazione delle performance aziendali per interpretare e gestire il vantaggio competitivo indirizzando il comportamento dell’organizzazione in modo coerente con la strategia di sviluppo aziendale.

Oggi come non mai le imprese si trovano ad operare in mercati competitivi e dinamici, caratterizzati da fenomeni di turbolenza ambientale difficilmente prevedibili, di rapida manifestazione e di elevata intensità.
I business sono per lo più maturi, il numero di concorrenti aumenta, i clienti sono sempre più esigenti e le  imprese sono costantemente alla ricerca di nuove opportunità e di nuovi vantaggi competitivi.
In tale contesto, i tradizionali sistemi di pianificazione e controllo di gestione, che ruotano principalmente attorno ad indicatori economici e finanziari sviluppati secondo orizzonti di breve periodo, non sono più sufficienti in un’ottica di valutazione di creazione di valore e di capacità dell’azienda di competere in maniera duratura.
È opportuno, pertanto, che le imprese ripensino il proprio sistema di pianificazione e controllo per renderlo atto a supportare i processi di pianificazione strategica nel tempo, sviluppandolo secondo logiche che prestino maggiore attenzione alle performance aziendali di medio-lungo termine, introducendo sistemi di misurazione delle stesse, atti a verificare e gestire la creazione di valore nel tempo.
Nel progettare un sistema di controllo di gestione in grado di cogliere le variabili strategiche, è imprescindibile definire i fabbisogni informativi che lo stesso deve soddisfare e fare in modo che i vertici aziendali e la struttura organizzativa siano sensibilizzati sui reali value drivers che creano vantaggi competitivi difendibili nel tempo, impattando sui risultati economici-finanziari futuri.
Molto spesso, infatti, si osserva che la mancata realizzazione degli obiettivi strategici dipende da fattori quali: una strategia non condivisa, difficoltà a misurare il suo grado di realizzazione, risorse non responsabilizzate in funzione degli obiettivi e processi operativi non allineati con le linee guida strategiche.
Il sistema di controllo deve, quindi, essere strutturato per permettere di comunicare la strategia aziendale alle risorse operative, guidando l’organizzazione verso il raggiungimento degli obiettivi definiti, focalizzando l’attenzione anche sugli aspetti qualitativi del business e sui processi/attività che creano valore.
In tal senso, un efficace strumento di pianificazione e controllo è rappresentato dalla Balanced Scorecard (Bsc), basato su un sistema di indicatori-chiave, correlati alle attività operative e coerenti con gli obiettivi strategici dell’impresa, che non misurano solo la dimensione economico-finanziaria del business, ma anche le performance aziendali con riferimento a variabili qualitative rilevanti per la creazione di un valore duraturo.
Per superare il limite dei tradizionali strumenti di pianificazione e controllo, quindi, la Bsc cerca di analizzare i risultati dall’azienda sulla base di quattro diverse prospettive di performance aziendale. 
   
La prospettiva economico-finanziaria, che analizza i risultati dell’azienda in termini finanziari e di redditività, utilizzando i tradizionali indicatori di performance quali ad esempio: 

  • il ROI (Return On Investment), dato dal rapporto tra il reddito operativo lordo della gestione caratteristica e il capitale investito. Esso esprime il rendimento del capitale investito nell’attività tipica aziendale; 
  • il ROE (Return On Equity), dato dal rapporto tra utile d’esercizio ed il capitale proprio, che indica la redditività dei mezzi propri investiti in azienda;    
  • il ROS (Return On Sales), dato dal rapporto tra reddito operativo lordo della gestione caratteristica e ricavi netti di vendita, che esprime la redditività delle vendite indicando quanto residua dopo la copertura di tutti i costi della gestione caratteristica;    
  • DCF (Discount ed Cash Flow), che misura il valore dell’azienda per gli azionisti, determinato sulla base della stima dei flussi di cassa futuri scontati e delle Passività aziendali;    
  • EVA (Economic Value Added), che confronta il ritorno del capitale investito in azienda con il costo dei fattori che lo hanno generato, permettendo di verificare se si sono prodotti profitti superiori rispetto al rendimento che il capitale investito in azienda produrrebbe se fosse investito in altre attività rischiose.

I suddetti indicatori di tipo economico-finanziario, seppur indispensabili, non sono sufficienti a misurare le performance aziendali secondo un approccio di creazione di valore.    

La prospettiva del cliente: l’obiettivo è il miglioramento dell’offerta e del servizio per il cliente, nella consapevolezza che, nel contesto di competitività in cui le aziende si trovano ad operare, si deve porre sempre maggiore attenzione al concetto di qualità del prodotto/servizio. Per ogni Area Strategica di Affari si devono individuare, pertanto, i clienti e le misure di performance principali a cui far riferimento per l’acquisizione ed il mantenimento degli stessi. I possibili customer driver potrebbero essere rappresentati: dal tasso di fidelizzazione dei clienti, dalla capacità di acquisirne di nuovi, dal grado di soddisfazione dei clienti, dal livello di redditività del cliente, dalle relazioni sviluppate.    

La prospettiva dei processi aziendali interni
: l’obiettivo è definire i processi “critici” che sono in grado di attrarre e mantenere i clienti e nei quali,  quindi, l’azienda deve eccellere. Questo determina l’esigenza di miglioramenti continui e impone un ripensamento/revisione dei processi interni.
Gli indicatori più significativi nella prospettiva di valutazione dei processi operativi sono generalmente espressi in termini di gestione economica delle attività e qualità dei processi.  

La prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento
: la dinamicità dell’ambiente esterno in cui operano le imprese impone un continuo aggiornamento delle conoscenze e delle competenze in modo da indirizzare la competitività verso i livelli di eccellenza richiesti dal mercato.  
La formazione e il continuo apprendimento sono elementi chiave che consentono uno sviluppo globale dell’organizzazione in termini di: capacità e competenze, motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento.
È importante, quindi, dotarsi di un efficiente ed efficace sistema di gestione delle prestazioni, allo scopo di avere a disposizione indicatori per misurare l’allineamento delle risorse aziendali agli obiettivi prestabiliti, quali ad esempio: tasso di assenteismo, tasso di turnover, ore formazione/ore lavorative, personale per tipologie professionali, tempi medi necessari per disporre delle conoscenze portate a sistema, numero nuovi brevetti, numero prodotti/numero nuovi brevetti.
La progettazione di un sistema di pianificazione e controllo secondo le linee guida sopra definite presuppone che, per ciascuna delle suddette prospettive, sia sviluppato un processo di analisi finalizzato a definire:

  • gli obiettivi strategici e operativi, intesi come ciò che si deve raggiungere in quanto essenziale per il successo;    
  • le azioni operative, intese come i programmi che devono essere attuati per il raggiungimento degli obiettivi;    
  • le misure, intese come i principali indicatori di performance da utilizzare per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo e sui quali responsabilizzare le risorse;    
  • i target, intesi come  valori-obiettivo degli indicatori;    
  • le modalità di svolgimento del processo di pianificazione e controllo: chi fa che cosa, quando.

La progettazione di un sistema di pianificazione e controllo e degli indicatori strategici è un processo lungo, complesso e delicato che coinvolge trasversalmente tutta l’organizzazione aziendale e i meccanismi operativi che la governano.
Trovare delle misure di performance efficaci non è sempre facile, in particolare nelle realtà delle imprese di piccole e medie dimensioni, non ancora caratterizzate da organizzazioni strutturate e con una cultura aziendale più orientata al breve periodo che a strategie di medio/lungo termine.
Per la maggior parte di queste aziende, l’adozione di sistemi di misurazione che integrano la dimensione economico-finanziaria con altre prospettive importanti per guidare la competitività aziendale, rappresenta sicuramente un percorso impegnativo che potrebbe richiedere importanti investimenti, non solo dal punto di vista economico ma soprattutto in termini organizzativi.
Tuttavia, l’introduzione in azienda di un sistema di programmazione e controllo di tipo strategico deve rappresentare uno stimolo ed un’opportunità per avviare un percorso di crescita e di cambiamento, nella consapevolezza che spesso è proprio in simili contesti che i soli risultati economico-finanziari possono essere fortemente fuorvianti nell’apprezzare la vera performance aziendale.

a cura di: 

dott.ssa Susanna Galesso

pubblicato su:

C&S Informa, volume 12,  numero 1 anno 2011  

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