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La gestione dei crediti commerciali: una “policy” aziendale per minimizzare i rischi di credito

La crisi dell'economia mondiale si è riflessa in modo dirompente sul portafoglio crediti delle aziende italiane, caratterizzato sempre più da crediti in sofferenza; la necessità di finanziare i propri clienti comporta un aumento del fabbisogno finanziario ed un grado di rischio sempre crescente.

Da una parte, la dinamica dei crediti a rischio suggerisce prudenza e un’attenta valutazione degli impieghi perché le sofferenze potrebbero aumentare, dall'altra, l’aumento della dinamica concorrenziale porta le aziende a sfruttare tutte le leve competitive, tra le quali il credito alla clientela, per consolidare e/o sviluppare la presenza sul mercato; ciò richiede l’esigenza di strutturasi per gestire adeguatamente il credito ed il rischio ad esso correlato.

Oltre che nella sua valenza economica, la concessione del credito dovrebbe essere valutata anche sul piano finanziario in quanto riduce la capacità dell’azienda di produrre flussi di cassa nell’ambito della gestione corrente.

La duplice valenza economica e finanziaria dei crediti commerciali impone, quindi, di contemperare le due ottiche di analisi, in un processo di gestione dei crediti commerciali composto da una serie di attività tra loro collegate ed armonicamente integrate, che vanno dalla fase di pianificazione delle politiche di concessione del credito al recupero dei crediti in sofferenza.

Il rischio di credito, cioè il rischio di insolvenza commerciale dei clienti, rappresenta una variabile importante da gestire, ancor più nel contesto di crisi in atto.

La concessione di credito commerciale nei confronti della propria clientela, si riflette su almeno tre aspetti della gestione:

  • il fabbisogno finanziario correlato ai maggiori investimenti in  capitale circolante;
  • la struttura organizzativa delegata a valutare e controllare il merito di credito della clientela e l’attivazione di procedure di riscossione, di gestione dei pagamenti e di eventuali insoluti;
  • la configurazione di rischio che, al rischio di business e operativo, si aggiunge un rischio creditizio.

Il processo di generazione dei crediti commerciali necessita, quindi, di indirizzi di politica del credito, capaci di orientare l'azione di vendita verso obiettivi di efficacia ed efficienza del ciclo degli incassi, per bilanciare le esigenze di mercato con i fabbisogni finanziari correlati alle dilazioni di pagamento.

Nella gestione dei crediti commerciali, dunque, diventa imprescindibile analizzare e monitorare costantemente il processo del credito commerciale, evidenziando gli effetti che si producono sull'intera gestione aziendale, attivando:

  • scelte di investimento in crediti secondo criteri sia quantitativi che qualitativi;
  • una prevenzione del rischio di credito attraverso l'analisi della clientela;
  • un monitoraggio del rapporto commerciale con i clienti;
  • una gestione delle insolvenze ed, eventualmente, il trasferimento del rischio.

Le variabili che concorrono all’andamento dei crediti commerciali rivestono un ruolo fondamentale nella gestione del capitale circolante e dell’equilibrio economico e finanziario dell’azienda, diventando un elemento cruciale ai fini della creazione del valore.

Tanto più si dilatano i crediti commerciali, per incremento delle vendite ma anche per allungamento dei termini di pagamento contrattuali o per ritardi nei pagamenti, tanto più l’impresa dovrà ricorrere a fonti di finanziamento per finanziare il credito commerciale. Ciò può avvenire ribaltando, compatibilmente con il proprio potere di acquisto, i ritardi degli incassi sui fornitori, ovvero ricorrendo ai finanziamenti bancari che comportano, però, l’assunzione di oneri finanziari, riducendo quindi la marginalità della vendita.

E’ di immediata comprensione come le politiche di gestione del credito, volte a ridurre i termini contrattuali di pagamento e comunque ad omogeneizzarli con quelli dei fornitori, nonché a contenere al mimino i ritardi negli incassi, possano incidere positivamente sulla generazione di valore per l’impresa.

Il rischio che i crediti non vengano incassati o lo siano in tempi più lungi, amplificano i fabbisogni finanziari, minando l’equilibrio economico e finanziario dell’azienda.

Per acquisire una maggiore consapevolezza e anticipare la valutazione dei fattori di rischio associati ai crediti commerciali, è importante dotarsi di un’adeguata organizzazione e di una policy aziendale in grado di garntire adeguati controlli e tecniche di gestione volti a neutralizzarli o minimizzarli, nonchè a mitigare l'esposizione finanziaria.

Il monitoraggio dei crediti commerciali e la valutazione del rischio di credito dovrebbero essere attività preliminari alla vendita e non successive, ma richiedono una buona valutazione della clientela ex-ante ed una scelta oculata delle condizioni e modalità di pagamento.

L’utilizzo di strumenti preventivi, ossia di analisi economiche per la valutazione della solvibilità dei propri clienti, non è prassi diffusa nelle PMI e la gestione del credito è spesso destrutturata.

Un processo adeguato di gestione del credito dovrebbe consentire di determinare ex-ante il rischio cliente, di delimitarlo attraverso la definizione di un livello massimo di esposizione possibile, di definire modalità e dei termini di pagamento coerenti, garanzie e clausole contrattuali che permettano l’espansione delle vendite senza compromettere l’equilibrio economico e finanziario dell’azienda.

Molta attenzione dovrebbe essere dedicata alle attività di analisi dei crediti e di previsione dei flussi di cassa, al fine di una corretta gestione dell’impatto finanziario derivante da eventuali ritardi di pagamento.

Tutte le aziende, indipendentemente dalle dimensioni, dovrebbero essere consapevoli che la corretta gestione del credito commerciale è strategicamente fondamentale e che gestire significa anticipare e risolvere in tempo utile le problematiche endogene ed esogene che possono portare all’insolvenza del credito. Spesso il mancato pagamento alla scadenza prevista, oltre che a possibili difficoltà finanziarie temporanee o fisiologiche, è imputabile a cause  risolvibili, se note, (es: la mancata ricezione e registrazione della fattura, ritardi nelle consegne, imperfezioni dei dati contabili).

La gestione del credito comporta preliminarmente la definizione delle politiche del credito, in particolare:

  • termini di incasso, definendo non solo le condizioni “nominali” concordate con la clientela, ma anche quelle “reali”, conseguenti all’ulteriore periodo di mancato pagamento che si è disposti ad accettare. L’ ampiezza dei termini dovrà essere valutata in relazione allo stato di liquidità dell’azienda;
  • modalità di incasso, anche in funzione delle conseguenze che inducono sulla gestione della tesoreria;
  • livelli di affidamento, attraverso un’adeguata valutazione della solvibilità del cliente e con modalità diverse a seconda delle tipologie di clientela;
  • procedure operative per la gestione degli scaduti, delle posizioni in sofferenza, del superamento del fido, delle condizioni di affidamento concesse;
  • responsabilità sulle variabili e sulle attività collegate al credito;
  • individuazione della funzione aziendale delegata a supportare le decisioni e il controllo dei risultati.

Nella fase di controllo del credito, l’obiettivo è garantire l’incasso delle vendite nei termini contrattuali, monitorando le crisi di liquidità dei clienti, che si traducono in allungamento dei tempi di incasso, sfociando anche in insolvenze, con conseguente impatto sui fabbisogni finanziari dell’azienda.

In linea generale, le informazioni da tenere sotto controllo sono:

  • i tempi effettivi di pagamento;
  • i giorni medi di ritardo;
  • l’andamento delle insolvenze.

Una delle tecniche largamente diffuse nella prassi aziendale per l’analisi del credito commerciale è l’analisi per scadenze dei crediti commerciali, la cosiddetta “ageing analysis”, che porta alla classificazione dei crediti in categorie differenti, costituite in base alle scadenze, generalmente suddivise per periodo mensile.

L’ageing analysis viene di regola affiancata dal “calcolo del tempo medio di incasso”, indicatore normalmente calcolato come rapporto tra i crediti complessivi ad una data ed il fatturato realizzato nei dodici mesi precedenti (nel calcolo di questo indicatore è necessario depurare il valore dei crediti dell’Iva, al fine di omogeneizzare i valori).

Nell'analisi dei crediti commerciali, oltre alla dimensione cliente, sarebbe opportuno venissero analizzate anche ulteriori dimensioni di analisi, quali ad esempio: Canale di vendita, Area geografica, Agente, Settore merceologico.

Un report per il controllo dei crediti, dovrebbe, in via generale, evidenziare almeno, per ciascun cliente:

  • il saldo contabile totale, stratificato in funzione della scadenza delle singole partite (es: a scadere, scaduta da 30-60-90-da oltre i 90 gg, tenuto conto delle condizioni di pagamento medie praticate alla clientela);
  • il saldo complessivo di rischio, comprensivo degli effetti e delle ricevute bancarie in circolazione;
  • gli ordini in corso;
  • il numero e l’importo degli insoluti;
  • il giro d’affari dell’anno in corso e dell’anno precedente;
  • eventuali ulteriori riferimenti utili.

La disponibilità sistematica di queste informazioni, consente di seguire costantemente la clientela, i flussi di incasso e di attivare tempestivamente le eventuali e più adeguate azioni di recupero.

Nel concludere si sottolinea che lo sviluppo di un processo di gestione del credito è tanto più complesso quanto più articolata è la realtà aziendale (numero di business, mercati serviti, tipologia e fasce di clientela, grado di forza contrattuale, numero di clienti, caratteristiche della rete di vendita, ecc).

La policy aziendale deve essere modulata ed organizzata in funzione della maggiore o minore criticità della situazione finanziaria, della cultura manageriale, della conflittualità tra le funzioni coinvolte nella gestione del credito e dell’esistenza o meno di strumenti informatici a supporto del sistema di gestione del credito.

 

a cura di: 

dott.ssa  Susanna Galesso

pubblicato su:

C&S Informa, volume 10, 4-2009 

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