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Importanza della Pianificazione nella Successione dell’impresa familiare: il Passaggio generazionale è un processo non un fatto

La Successione nell’impresa familiare è un tema complesso che suscita interrogativi e sfide più che mai attuali nello scenario di crisi economica in atto. Le statistiche odierne sulla efficacia dei passaggi generazionali in Italia non sono estremamente positive ed evidenziano la difficoltà delle PMI di arrivare alla seconda generazione e, ancor di più, alla terza.

Per portare a termine il passaggio generazionale con successo e senza traumi per l'attività imprenditoriale, è necessario preparare la successione nella consapevolezza che non ci si trova di fronte ad un fatto, bensì ad un processo.

L’impresa familiare è spesso caratterizzata dalla presenza dell’imprenditore-fondatore, nel quale sono accentrati molteplici ruoli: quello del proprietario, quello dell’imprenditore e quello del manager. L’imprenditore rappresenta la figura cardine di queste imprese. Le idee, la volontà, le competenze tecniche e le conoscenze tacite che l’imprenditore ha acquisito e sviluppato nel tempo sono al contempo la fortuna, ma anche il maggiore limite per questo tipo di imprese. Principi di casualità, più che di intenzionalità, guidano le decisioni e le attività imprenditoriali, e i successi dell’impresa sono spesso il frutto di una pura intuizione dell’imprenditore e non di azioni pianificate per il raggiungimento di obiettivi prefissati e condivisi.

In tali contesti e in presenza di un mercato sempre più complesso e competitivo, è possibile che lo sviluppo dell’impresa venga frenato dalla mancanza di tempestive e sistematiche informazioni, dalla scarsità di risorse manageriali adeguate, dalla difficoltà a reperire e utilizzare le informazioni, con conseguente perdita di opportunità.

Altro elemento frenante la crescita dell’impresa familiare è costituito dalla sua struttura organizzativa e dalla quasi totale assenza di delega che in essa generalmente si riscontra. L’imprenditore tende, infatti, ad occuparsi di tutto, dedicando gran parte del suo tempo ad attività operative che potrebbe delegare, a discapito di attività, quali la programmazione dello sviluppo aziendale, le scelte strategiche, lo sviluppo delle professionalità, il controllo economico-finanziario, che risultano invece determinanti per la solidità e il successo dell’impresa.

La difficoltà a delegare è riconducibile ad un’organizzazione spesso indefinita formalmente, in cui le competenze e le funzioni dei collaboratori non sono facilmente ed inequivocabilmente identificabili; la poca chiarezza nei compiti e nei ruoli delle persone e la scarsità di strumenti rendono difficile delineare come, cosa e a chi delegare.

Il problema della delega risulta ancora più marcato quando si collega alla successione, o meglio all’inserimento della famiglia in azienda. La capacità di gestire un’impresa deve essere il risultato di un lungo e complesso processo formativo, in grado di sviluppare capacità di gestione e coordinamento delle risorse umane, fisiche e finanziarie dell’azienda.

Nella successione dell’impresa familiare è importante, quindi, cercare di introdurre elementi di razionalità decisionale, cercando, nel rispetto dei valori e delle attese della famiglia, di attuare una distinzione tra la realtà familiare e quella aziendale, valutando l’inserimento dei successori in base a criteri il più possibile oggettivi di preparazione, maturità, responsabilità, motivazione, attitudini e attese.

Non bisogna dimenticare che l’obiettivo principale della successione dell’impresa familiare è la continuità dell’impresa oltre la vita dell’imprenditore; pertanto è necessario attuare un processo di pianificazione che aiuti l’imprenditore e i suoi familiari a razionalizzare il futuro che gli stessi desiderano per l’impresa e la famiglia, attraverso una serie di interventi da attuarsi progressivamente ed operando su due realtà distinte, i cui aspetti si intrecciano continuamente e si condizionano reciprocamente: l’impresa e la famiglia.

Non pianificare, ricercando una visione univoca del futuro dell’azienda e della famiglia, significa affrontare lo sviluppo dell’impresa senza gli adeguati strumenti di gestione e ritrovarsi, all’inevitabile momento della successione generazionale, ad affrontare e gestire conflitti di interesse tra i familiari, tensioni ed inefficienze organizzative interne, maggiori costi e scarsità di risorse finanziarie, che rischiano di compromettere la continuità dell’impresa.

La pianificazione, pertanto, pur non eliminando i rischi di insuccesso, consente di sostituire ad uno scenario incerto una serie di decisioni e di azioni di concreta realizzazione: di affrontare, quindi, l’accadimento “successione dell’impresa” con lo stesso modello di pianificazione strategica che viene utilizzato per affrontare e gestire gli altri accadimenti aziendali.

Pur nella consapevolezza che la successione dell’impresa familiare è influenzata da una infinità di variabili e che si tratta di un processo lungo, molto complesso e non standardizzabile, è comunque necessario affrontarla cercando almeno di tracciare delle linee guida utili a  diagnosticare i problemi, formulare delle possibili alternative, sceglierne una e pianificare gli interventi necessari per realizzarla: in sintesi, affrontare la successione come un processo di pianificazione strategica, che, come tale, necessita di metodo, organizzazione e coinvolgimento di numerose risorse umane e materiali.

In tale ottica la pianificazione non può che essere affrontata con una logica di processo, secondo la quale essa non deve svilupparsi attraverso la fissazione di un unico ed immutabile obiettivo da perseguire, ma deve essere in grado di adattarsi e ridefinirsi alla luce degli accadimenti che via via si manifestano.

Il processo di pianificazione, pertanto, deve arrivare a delineare uno scenario futuro – dell’impresa e della famiglia - sulla base delle informazioni inizialmente disponibili, alla luce del quale determinare le prime fasi di realizzazione del processo. Successivamente, in base ai risultati conseguiti e alle nuove informazioni nel frattempo acquisite, sarà possibile procedere a pianificare gli ulteriori interventi da realizzarsi. In tal senso, quindi, il processo di pianificazione strategica della successione ha un “funzionamento” di carattere “circolare”, nel quale le conoscenze acquisite nelle varie fasi vengono utilizzate per pianificare i passaggi successivi.

E’ evidente, quindi, che questa pianificazione non è né semplice, né standardizzabile ed in quanto tale non si può fornire una soluzione concreta di “carattere universale”; può, invece, essere delineata una metodologia per indirizzare, organizzare e gestire il processo di pianificazione.

Obiettivi generali del processo di pianificazione e Aree di intervento
La continuità dell’impresa, obiettivo primario del passaggio generazionale, può essere raggiunta solamente ricercando un equilibrio tra i rapporti famiglia, impresa e proprietà; il processo di pianificazione deve, pertanto, garantire: 

- una proprietà responsabile e preparata ad amministrare il patrimonio familiare; 
- un management adeguato a gestire l’impresa, nel rispetto dei valori della famiglia, e valutato in base ai risultati;
- un appropriato percorso formativo dei successori, delineato in relazione al ruolo che essi andranno a ricoprire nell’impresa, durante il quale analizzare e verificare se le   loro attitudini, capacità, conoscenze e caratteristiche personali sono coerenti con le esigenze dell'impresa e idonee a garantirle una competente e responsabile gestione;
- lo sviluppo nei successori di caratteristiche di responsabilità, spirito di sacrificio, adattabilità al cambiamento, capacità di ascoltare e di stimolare i necessari  processi comunicazione all’interno dell’impresa;
- un patrimonio familiare adeguato ad affrontare non solo gli oneri fiscali derivanti dall’imposta di successione, ma anche eventuali azioni di riassetto proprietario.

Se gli obiettivi generali da perseguire con il processo di pianificazione strategica sono quelli sovraesposti, allora appare chiaro che lo stesso deve svilupparsi agendo su tre aree distinte ma strettamente interconnesse:

- una pianificazione aziendale, nella quale si definiscono i piani di sviluppo a lungo termine dell’impresa. Poiché la pianificazione strategica aziendale è materia ampia e complessa e, inoltre, non costituisce oggetto di questo scritto, ne verranno qui delineate solamente le principali linee guida. Con la pianificazione aziendale s’intende definire le linee di sviluppo dell’impresa in termini di:

• sistema competitivo in cui operare;
• combinazione prodotti/mercati/tecnologie nelle quali competere;
• interventi riorganizzativi da attuare;
• processi formativi delle risorse umane per raggiungere il grado di professionalità adeguato a supportare lo sviluppo;
• meccanismi operativi da sviluppare per un funzionamento efficace ed efficiente della struttura;
• investimenti necessari a supportare lo sviluppo desiderato;
• fabbisogno finanziario necessario per la realizzazione dei programmi delineati.

Nel processo di pianificazione aziendale vengono preliminarmente definiti gli obiettivi e le politiche di gestione relative alle aree funzionali caratteristiche (produzione, commerciale, ricerca e sviluppo, ecc.), ausiliarie (finanza, organizzazione e gestione del personale) e di controllo (pianificazione e sistema informativo). Sulla base di tali obiettivi si procederà a definire le azioni da intraprendere per perseguirli e ad individuare i parametri e le modalità di controllo, nonché gli strumenti informativi necessari per verificare il grado di raggiungimento degli stessi.

- una pianificazione familiare, nella quale si definiscono i rapporti e il grado di coinvolgimento della famiglia nell’impresa e le regole di funzionamento di tali rapporti, individuando
  ad esempio:

• il soggetto/i a cui trasmettere la guida dell’impresa e i processi di formazione e tirocinio dei vari membri;
• le regole di accesso dei familiari nell’impresa;
• quali persone lavoreranno nell’impresa e i ruoli organizzativi che i soggetti andranno a ricoprire;
• quali persone parteciperanno solo al capitale e le modalità di distribuzione delle quote di proprietà;
• le cariche istituzionali da attribuire a ciascuno;
• le modalità ed i tempi della successione;
• le modalità di gestione dei conflitti familiari;
• i fabbisogni finanziari della famiglia.

Appare chiaro che la pianificazione familiare non è di facile attuazione, in quanto deve affrontare e risolvere problematiche attinenti gli interessi ed i sentimenti dei familiari; più di ogni altra fase, quindi, questa richiede, oltre che metodo ed organizzazione, sensibilità e capacità di interagire in maniera chiara e trasparente con i soggetti coinvolti, la cui stima, fiducia e considerazione risultano elementi essenziali per il successo dell’iniziativa.

In questa fase, infatti, si tratta di ricercare il consenso di tutti su questioni di fondo che hanno grande influenza per il futuro della famiglia e dell’impresa; la mancanza di chiarezza può mettere in crisi l’unità e le motivazioni della famiglia.

- una pianificazione patrimoniale, volta a definire la struttura degli assetti proprietari dell’impresa, in funzione sia dei fabbisogni finanziari necessari allo sviluppo dell’impresa, sia   delle disponibilità/fabbisogni finanziari della famiglia, anche in relazione a possibili aperture del capitale dell’impresa a terzi.

Le informazioni raccolte sviluppando i tre processi di pianificazione consentono alla famiglia di predisporre un piano strategico complessivo, in cui convivono, integrandosi reciprocamente, le strategie di sviluppo dell’azienda e della famiglia, tenuto conto delle risorse di cui esse dispongono e degli interessi personali e professionali dei loro membri, nonché degli assetti proprietari più idonei a sostenere il futuro e i legami di entrambe.

L’articolazione circolare del processo di pianificazione della successione fa sì che a questo punto, sulla base della strategia delineata, delle esigenze individuate e di successive informazioni, la famiglia dovrà nuovamente riflettere sul proprio ruolo e sulla propria disponibilità a mantenere l’impresa, valutando se sussistono ancora presupposti adeguati e interessi soddisfacenti, assumendo nuove decisioni e ponendo in essere ulteriori azioni.

Appare chiaro che l’adozione di un processo di pianificazione nella successione dell’impresa familiare, utilizzando opportune tecniche di analisi, consente un’utilizzazione più professionale delle risorse, aiuta i processi di comunicazione nella famiglia e nell’impresa, garantisce la conoscenza delle caratteristiche, delle problematiche e delle potenzialità dell’impresa e crea il coinvolgimento dei successori, stimolandoli alla ricerca di soluzioni condivise.

Una mancata o inadeguata pianificazione del passaggio generazionale può compromettere seriamente la continuità della sua impresa e gli equilibri familiari. Il valore creato nel tempo, sia sul piano economico-finanziario e patrimoniale, sia sul piano psicologico ed organizzativo, verrebbe distrutto, vanificando l’impegno di una vita.


a cura di: 

dott. Susanna Galesso

pubblicato su:

C&S Informa, volume 10,  numero 7 anno 2009

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